【2019年集团年会系列报道之四】
发布时间：2019-03-07 浏览：4237
实现转型升级，稳中求进，开创可持续发展的局面，必须聚焦“重管理”，瞄准内部管控这个主攻点，依托信息化，全面提高精细化管理能力。
管理是企业永恒的主题。转型升级时期，管理显得尤为重要。新的一年，要“重锤敲响鼓”，加重管理砝码，提高管理权重。一要夯实管理基础。探索完善集团、工程局（子公司、项目部）两级管理体系和分级管理办法，强化公司标准化管理手段，将管理重心下沉，运用差别化管理方法，强化管理，重点监控，确保二级单位、项目公司目标管理的实现。要聚焦项目现场管理，推动规范化、标准化、精细化和信息化管理在施工现场落地开花。加强人力资源管理和开发，重点加强项目团队建设，建立有效的业绩管理及考核评价机制，研究绩效考核的方法，强化激励，激发大家的工作热情。要让多劳者多得，让付出者有收获。要加强信息化的实施工作，变“信息化工作”为“工作信息化”。今年，我们要建立和完善公司信息化管理平台，导入其在一线和项目上的深度应用，建立数据库中心，提高数据统计，分析和管控水平。一切反映在数据上，一切凭数据说话。要切实强化集团领导挂钩蹲点服务基层的制度，排忧解难，送计献策，真帮实促，不断提升企业管理效能。二要加强财务管控。建立以财务为中心的成本管控体系，做到报表反映真实的经营状况。细化相关费用的分摊方法，将工程预算与财务核算有效衔接。完善制定经营费用、管理费用、项目部费用等控制目标和考核细则，要分解到部门、工局、子公司，量化到具体项目上，落实到控制责任人。要出台新规，严控严管招待费、小车费等费用支出。全系统上下，要全员发动点点滴滴抓节约，角角落落挖潜力，千方百计开源节流，增收节支。要认真研究税改应对措施，有效降低企业的税务负担。三要强化风险管控。积极吸收国家法律政策、行业规定的精髓，从源头管控项目的各类风险，落实法务在合同履行全过程介入制度，导入预警机制，杜绝企业和个人的违法行为，建设法制民企、阳光民企。严格项目承接的遴选评审制度，杜绝低价、业主支付风险大、规模小项目的承接。要落实项目目标管理责任状，启动问责机制，强化过程管控，确保项目管理体系运作正常。要集思广益，全方位地征求一切有利集团发展的意见和建议。(董办）
